首先，大家必須配合，沒有任何形式的命令。
其次，60%的O最初來自底部。應(yīng)該聽到下面人的聲音，這樣大家才會更有動力去工作。
第三，OKR 不是績效評估的工具。就我個人而言，這是一篇很棒的評論。我可以快速清晰地看到我做了什么以及結(jié)果是什么。
第四，可以成立聯(lián)盟組織，保證大家朝著同一個目標(biāo)前進(jìn)。
五是借助管理工具進(jìn)行運營。我公司一直使用日時清進(jìn)行OKR管理，方便實用，團(tuán)隊協(xié)作能力強(qiáng)。
無論什么類型的公司，都需要滿足績效文化和高素質(zhì)的員工隊伍。當(dāng)然，使用日時清可以讓OKR管理更加高效。目標(biāo)明確，崇尚團(tuán)隊合作，強(qiáng)調(diào)個人能力，不斷總結(jié)經(jīng)驗。這些都是日時清管理的優(yōu)勢。
初創(chuàng)公司、高科技公司、創(chuàng)新型公司都比較適合用OKR進(jìn)行管理。
OKR更注重結(jié)果，KPI更注重過程。
前者實際上非常鼓舞人心。有人想提出MBO，也就是通常所說的目標(biāo)管理。就是從這里演變而來的。每個季度，大目標(biāo)都會分解為個人目標(biāo)。不管用什么方法，什么樣的行為，只關(guān)注你自己。這樣一來，這樣做的好處是，更多的人可以知道自己應(yīng)該做什么，即使有偏差，但老板的目標(biāo)可以作為參考，糾正自己的偏差（目標(biāo)都是透明的）。這樣更有效激發(fā)員工的工作熱情和成就感
后者側(cè)重于過程。兩者的前提都是明確目標(biāo)（可以制定戰(zhàn)略地圖），但后者提出了影響目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)。只有達(dá)到這些指標(biāo)才能達(dá)到目標(biāo)，所以我們會看到有日績效（以月、周等為單位）、季度績效等，顯得比較復(fù)雜，增加了人力、物力、財力資源增加，控制難度加大。
但這并不意味著后者不好。后者因其管理精細(xì)，可以更快地發(fā)現(xiàn)管理問題，從而在過程中受到控制，避免影響結(jié)果，適用于各種企業(yè)。前者的先決條件要求非常高，比如人員素質(zhì)（而后者在這方面沒有那么嚴(yán)格）、計劃能力、執(zhí)行能力、企業(yè)文化建設(shè)等。如果不滿足這些前提條件，那么你只能抄葫蘆，不能抄精髓。沒有最好的表現(xiàn)，只有最合適的表現(xiàn)。
國內(nèi)很多績效管理體系只完成了考核步驟，并不是一個完整的績效管理體系。 OKR的思想是首先設(shè)定目標(biāo)，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，然后量化結(jié)果，最后落實評估完成狀況。
實施OKR的前提是員工具有主觀能動性和創(chuàng)造性，以及較高的職業(yè)道德和突出的專業(yè)技術(shù)能力。 OKR體系下的目標(biāo)是由個人提出，然后由組織確定，這與傳統(tǒng)的KPI自上而下的方法不同。 OKR的思想在一定程度上是自下而上的。個人設(shè)定目標(biāo)，然后量化目標(biāo)。通過將大量的個人目標(biāo)統(tǒng)一為公司目標(biāo)。我們利用日時清的功能來實施OKR績效管理。雖然對員工的基本素質(zhì)要求很高，但非常符合高新技術(shù)企業(yè)的需求和管理，值得一試。
OKR 不用于評估。 OKR 和KPI 之間最重要的區(qū)別是其中刪除了評估。評估職能移交給同行評審。
OKR用于目標(biāo)管理。它將目標(biāo)從公司層面逐步分解到團(tuán)隊層面再到個人層面，讓公司的每個人都能朝著共同的目標(biāo)、共同的方向努力。在這種情況下，日時清與OKR目標(biāo)管理流程高度一致。從目標(biāo)設(shè)定、任務(wù)執(zhí)行、流程修改、經(jīng)驗總結(jié)，一切都可以用日時清來完成。
1. OKR 定義。
OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）代表目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。是企業(yè)簡單有效的目標(biāo)管理系統(tǒng)?？梢詮纳系较碌交鶎舆M(jìn)行目標(biāo)管理。該系統(tǒng)由英特爾開發(fā)，在谷歌成立不到一年后由投資者約翰-杜爾介紹給谷歌，并一直沿用至今。
2. OKR制定的基本方法
首先，設(shè)定一個目標(biāo)（Objective）。這個目標(biāo)不必是精確的或可衡量的。例如，我想讓我的網(wǎng)站變得更好；
然后，設(shè)定一些可量化的關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）來幫助你實現(xiàn)目標(biāo)，例如將網(wǎng)站速度提高30% 或?qū)⒓啥忍岣?5% 等具體目標(biāo)。
OKR 包括年度OKR 和季度OKR。年度OKR管轄全年，但不固定，可以及時調(diào)整；季度OKR 一旦確定就不能更改。從公司、團(tuán)隊、經(jīng)理到個人，都有不同級別的OKR。所有這些OKR 共同努力，確保公司按計劃正常運營。
每個季度您可以設(shè)置4 到6 個OKR。太多的目標(biāo)可能會讓人不知所措。季度末，員工被要求對自己的關(guān)鍵成果進(jìn)行評分——。評分過程僅需幾分鐘，評分范圍為0 到1，理想評分為0.6 到0.7 之間。如果達(dá)到1分，說明目標(biāo)定得太低；如果低于0.4分，則說明工作方法可能存在問題。
3. OKR的基本要求
1. 最多5個O，每個O最多可以有4個KR。
2、大家必須配合，沒有任何形式的命令。
4.OKR對組織員工的要求
1、大家必須配合，沒有任何形式的命令。
2. 百分之六十的O 最初來自底部。應(yīng)該聽到下面人的聲音，這樣大家才會更有動力去工作。
3. OKR 不是績效評估的工具。就我個人而言，這是一篇很棒的評論。我可以快速清晰地看到我做了什么以及結(jié)果是什么。
4、可以成立聯(lián)盟組織，保證大家朝著同一個目標(biāo)前進(jìn)。 （其實在OKR的實施過程中，你可以得到大家的認(rèn)可和幫助，這是很有趣的）
