OKR 和KPI 有什么區(qū)別？核心觀點(diǎn)OKR與KPI最大的區(qū)別在于：OKR本質(zhì)上不是上級(jí)用來評(píng)價(jià)下級(jí)的被動(dòng)工具。它是員工在積極思考團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的前提下，自我設(shè)定目標(biāo)、規(guī)劃和管理的主動(dòng)工具。

OKR專注于我想做的事情，KPI專注于我想做的事情。

最重要的區(qū)別是兩者的出發(fā)點(diǎn)不同，管理的方向不同。 OKR是自下而上管理，而KPI更多是自上而下管理。 KPI是指公司將目標(biāo)層層分解，具體到某個(gè)崗位，抓住28條原則中的重要流程，然后對(duì)這個(gè)流程進(jìn)行評(píng)估。由于評(píng)估結(jié)果與薪資掛鉤，員工面臨著實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)以獲得預(yù)定薪資的壓力。因此，只要員工完成了KPI指標(biāo)，公司的績(jī)效和員工的個(gè)人績(jī)效基本上是可以控制的。

OKR則相反，是從員工層面發(fā)起的具有挑戰(zhàn)性的預(yù)設(shè)目標(biāo)，以及在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中產(chǎn)生的一些關(guān)鍵成果。因?yàn)闆]有考核，薪資也不與OKR結(jié)果掛鉤，而且員工層面的預(yù)設(shè)目標(biāo)很高，所以員工層面的自我激勵(lì)和工作能力非常重要。

其次，你可以看到很多關(guān)于如何制定KPI和OKR的相關(guān)信息。制定過程本身并不算太難，只是因?yàn)橹贫ǖ娜瞬煌?，一種是員工被動(dòng)接受目標(biāo)，一種是員工自己主動(dòng)制定目標(biāo)。相對(duì)而言，KPI更容易實(shí)施和推廣。比如我們咨詢公司會(huì)了解客戶公司的整體情況以及不同崗位的工作特點(diǎn)，然后用相對(duì)固定的模型幫助客戶公司找到一些影響不同崗位最終工作結(jié)果的關(guān)鍵指標(biāo)，以及讓客戶公司管理和評(píng)估這些指標(biāo)。客戶公司的管理者只需掌握這些指標(biāo)進(jìn)行日常管理，基本上就可以取得良好的效果。

OKR需要設(shè)定目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，但如何保證和推動(dòng)最終結(jié)果呢？職場(chǎng)上大量的人不主動(dòng)，有一定的惰性，需要外界的強(qiáng)制。每個(gè)人都應(yīng)該承認(rèn)，即使是最優(yōu)秀的人才有時(shí)也會(huì)犯懶。在制定KPI時(shí)，員工和公司往往無(wú)法統(tǒng)一戰(zhàn)線，經(jīng)常為KPI指標(biāo)的高低發(fā)生爭(zhēng)吵。在這種情況下，如何保證員工為了OKR結(jié)果而努力提高績(jī)效。

我常說OKR并不適合大多數(shù)公司，就是因?yàn)橐陨显?。如果你的員工不是市場(chǎng)上最優(yōu)秀的人才，沒有良好的自我激勵(lì)，不追求完美的目標(biāo)，那么想要達(dá)到OKR 的結(jié)果幾乎是不可能的。

OKR更適合一些流程難以量化的創(chuàng)意研發(fā)崗位。這種情況下就需要采用一些更先進(jìn)的自動(dòng)駕駛方式來駕駛，比如寬松的工作環(huán)境、高薪、成就感等。因此，我們看到OKR在這個(gè)人才密集、行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)中誕生。公司。

總之，如果你的企業(yè)想要加強(qiáng)管理，更好地掌控結(jié)果，那么將目標(biāo)分解到各個(gè)崗位，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管理考核，是最好的辦法。如果你的公司是一家創(chuàng)意研發(fā)公司，很難通過流程監(jiān)管來控制，那就招募具有良好自我激勵(lì)能力的優(yōu)秀人才，然后嘗試類似OKR的管理方法，驅(qū)動(dòng)人才不斷挑戰(zhàn)自我，實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)。根據(jù)兩者的特點(diǎn)，將它們有機(jī)地結(jié)合起來，也許未來會(huì)出現(xiàn)更好的應(yīng)用案例。