大家好，今天小編關(guān)注到一個比較有意思的話題，就是關(guān)于科技團隊核心成員發(fā)展的問題，于是小編就整理了1個相關(guān)介紹科技團隊核心成員發(fā)展的解答，讓我們一起看看吧。
作者：HI木易子楊
管理研發(fā)團隊，簡單來說管理者需要有兩個方向的核心優(yōu)勢“懂組織管理”，并且能“熟知研發(fā)技術(shù)”。核心在于懂管理。但兩者缺一不可。我用自己的經(jīng)歷從兩個角度幫你分析這個問題，并且提出解決方向和大致方案，希望對你有幫助！
核心在于管理，但一定要懂技術(shù)。否則，容易被研發(fā)團隊哄著玩。同時，容易在研發(fā)過程中流程不嚴謹，數(shù)據(jù)不可靠，最后導(dǎo)致研發(fā)過程出問題，生產(chǎn)的產(chǎn)品經(jīng)不起市場考驗。最后承擔(dān)責(zé)任的一定是管理者。
因此懂技術(shù)很重要。
馬云曾經(jīng)說，我投資只有一個標(biāo)準(zhǔn)，那就是我不懂的我不干。把這句話送給你！
但光懂技術(shù)不行，懂技術(shù)能讓一個企業(yè)活著，但是做不大。想讓企業(yè)做大，就要源源不斷的招募和培養(yǎng)人才。這個過程才是最具價值的，也是一個企業(yè)家或者管理者最有價值的體現(xiàn)。
管理的本質(zhì)是管理人，如果管理的是機器和動物，那相對太簡單了！
管理人只要做好兩點：讓大家“心不受委屈”+“錢給到位”。
華為是一家技術(shù)科研型公司，但也是卓越的管理公司。核心只有兩條，能者上，能者多給錢。所以華為的員工很拼命。
我就不再繼續(xù)展開講了，如果不會公道辦事，不懂利益分享。那本質(zhì)上不是管理問題，是管理者的格局問題，企業(yè)不可能做大。
曾經(jīng)在以科研為單位為主的單位待過。管理有自己的一點意見和建議。我覺得對于科研人員的管理可以從以下幾個方面，進行考慮。
第一個方面就是目標(biāo)管理?？蒲械哪繕?biāo)是什么？是爭取多少多少的經(jīng)費，發(fā)表多少文章，撰寫多少專注拿到什么，什么樣的獎項，還是達成多少的目標(biāo)，這個目標(biāo)要細化，細化到科研的每一個組織，或者說組織的每一個人。明確的目標(biāo)才能達成科研的目的，沒有一個明確的目標(biāo)，科研的考核很難達到量化的過程。年底的時候也考核不出來。
第二個方面是人員的管理?？蒲心繕?biāo)，科研的難度和整個科研的流程配置相應(yīng)的管理人員和科研人員。主要是各個方面的帶頭人，或者說主要負責(zé)人。通常是項目負責(zé)人，或者說課題負責(zé)人這方面要抓緊抓好，抓住了課題主要負責(zé)人，就抓住了整個課題的進展。另外，課題過程中對于人員是怎么進行考核和管理，也要提前制定好。
第三個方面要抓好科研過程管理。過程管理也很關(guān)鍵，每天都在上班，每天都在思考，研究或者思考了什么樣的東西？課題有什么進展，我覺得不能到了課題快要結(jié)項的時候再去檢查，這時候檢查往往有很多不托底的東西。所以說科研管理的過程當(dāng)中要嚴格把控時間節(jié)點，每一個時間節(jié)點要拿出什么東西，形成什么成果，這個都要組織進行評審，加大過程管理，能夠保證實現(xiàn)目標(biāo)。如果說在科研管理過程中沒有做好過程管理，那么最后的結(jié)果往往和目標(biāo)相差很大，或者說很遠，搞得雙方都很不愉快。
第四個方面是考核結(jié)果的管理。做好考核的關(guān)管理也非常的關(guān)鍵。因為這是目標(biāo)承諾的考核，也是對于付出者最大的回報，所以說考核的結(jié)果要公平，要體現(xiàn)多勞多得，或者發(fā)揮關(guān)鍵帶頭作用人員的。績效好的要重獎，干的不好磨洋工的，要嚴肅處理。不能當(dāng)老好人，對組織的目標(biāo)負責(zé)。
每個單位的科研狀況不一樣，文化也不一樣，工作的流程也不一樣，所以說對待科研人員的管理借鑒別人單位的，又要結(jié)合自己單位的實際情況，做好科研團隊的管理，達成組織的績效目標(biāo)。
到此，以上就是小編對于科技團隊核心成員發(fā)展的問題就介紹到這了，希望介紹關(guān)于科技團隊核心成員發(fā)展的1點解答對大家有用。
