任何一個(gè)企業(yè)都有三個(gè)盈利渠道（選擇三個(gè)盈利渠道：在正確的道路上前進(jìn)）：價(jià)格渠道、保量渠道、資金保障渠道。任何一個(gè)公司，基于這樣的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，都能看到公司的過去，知道你是誰，并決定你能做什么？所有管理者都是憑知識(shí)做事，才能分析公司的昨天。

這個(gè)問題出現(xiàn)后，需要平衡公司的四大決策——（掌握四大決策能力：讓決策更上一層樓）。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)問題之后，我們就要開始做決策，但決策的關(guān)鍵其實(shí)是突出關(guān)鍵點(diǎn)。我們常常難以做出決定，因?yàn)槲覀冇刑嗟倪x擇。我們所有的公司決策中只有四個(gè)決策。決策的平衡非常重要。所有的商業(yè)決策都面臨兩個(gè)結(jié)果：一是利潤，二是現(xiàn)金流。很多事情都是因?yàn)槲覀兒茈y把握兩者之間的平衡。

找到兩者的平衡點(diǎn)后，我們需要關(guān)注兩個(gè)方面的管理：一是企業(yè)的效率，即企業(yè)利潤的增長空間；二是企業(yè)的效率，即企業(yè)利潤的增長空間。另一個(gè)是效率，即企業(yè)管理的投入產(chǎn)出比。我們將這兩個(gè)指標(biāo)分別稱為大羅盤和小指針，用它們來衡量企業(yè)的決策和管理過程。

做出決定后，我們就開始學(xué)開車。在驅(qū)動(dòng)的過程中，我們要學(xué)會(huì)平衡三個(gè)杠桿（三個(gè)杠桿：保證企業(yè)盈利）：

1、市場杠桿

2、管理杠桿；

3.財(cái)務(wù)杠桿。

經(jīng)營企業(yè)就像駕駛汽車。市場杠桿是油門，管理杠桿是齒輪，金融杠桿是剎車。公司用力踩油門，但車子的檔位卡在一檔，無法行駛，速度提不上去。但當(dāng)速度提高時(shí)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就越大，即速度越快，就越需要隨時(shí)準(zhǔn)備剎車。因此，我們可以發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵不在于是否做某件事，而在于這三個(gè)杠桿之間的平衡，即汽車開得越好，油門、剎車、檔位就必須協(xié)調(diào)。平衡，只有這樣才能掌握公司進(jìn)步的方向盤，也就是我們所說的股東回報(bào)率。

我們可以對公司三大核心主體：客戶、員工、股東的利益和貢獻(xiàn)進(jìn)行透視分析。我們能夠清晰地把握公司最關(guān)心的核心問題，正確評估公司的經(jīng)營狀況。

下面將從客戶、員工、股東三個(gè)方面簡要闡述要點(diǎn)。

客戶貢獻(xiàn)和收益

1、客戶效益分析主要從服務(wù)客戶的層面出發(fā)，即客戶所能獲得的效率就是為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。顧客就是上帝。如果客戶服務(wù)好，自然會(huì)吸引更多的客戶。分析接待服務(wù)質(zhì)量滿意度、產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)標(biāo)率、交貨期達(dá)標(biāo)率、顧客投訴率、是否提供附加值等。

2、客戶貢獻(xiàn)分析是指企業(yè)與客戶維持正常業(yè)務(wù)關(guān)系時(shí)所獲得的利益與所發(fā)生的成本的比較。主要從損益分析、客戶風(fēng)險(xiǎn)、客戶績效三個(gè)層面入手。

3、盈虧分析，即分析不同客戶給我們帶來的不同凈利潤率，幫助我們篩選優(yōu)質(zhì)合作客戶，動(dòng)態(tài)調(diào)整客戶綜合貢獻(xiàn)指標(biāo)，采取差異化的服務(wù)方式，達(dá)到綜合效益的目標(biāo)提高客戶綜合貢獻(xiàn)度。

4、客戶風(fēng)險(xiǎn)是分析客戶的付款風(fēng)險(xiǎn)，即應(yīng)收賬款賬齡分析。

如果應(yīng)收賬款金額較大，則說明該公司的產(chǎn)品在市場上不太受歡迎，至少不是暢銷品；此時(shí)，公司可能會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品銷售不佳、產(chǎn)品積壓的情況，公司采用賒銷的方式來減少庫存。從而產(chǎn)生較大的應(yīng)收賬款。這時(shí)應(yīng)加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，盡量減少壞賬的發(fā)生，及時(shí)收回貨款。此時(shí)經(jīng)營可能存在較大風(fēng)險(xiǎn)（指標(biāo)為應(yīng)收賬款現(xiàn)金回款保證率=（必要現(xiàn)金支付次數(shù)-穩(wěn)定現(xiàn)金流入）/應(yīng)收賬款及應(yīng)收賬款質(zhì)量---3 如果是超過一年則視為壞賬，超過一年則視為40%），未來銷量可能會(huì)下降。產(chǎn)品在市場上很受歡迎的企業(yè)會(huì)預(yù)收應(yīng)收賬款，因?yàn)榭蛻敉ǔ?huì)提前付款以獲得產(chǎn)品。即使欠錢，他們也會(huì)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)還清賬款，而且他們的應(yīng)收賬款金額較低。

應(yīng)收賬款指標(biāo)值：應(yīng)收賬款占總資產(chǎn)的比例=24%。

客戶績效是分析客戶給公司帶來的主營業(yè)務(wù)收入。通過按客戶、按月份對主營業(yè)務(wù)收入進(jìn)行圖形化分析，有助于我們篩選優(yōu)質(zhì)合作客戶，動(dòng)態(tài)調(diào)整客戶洽談?dòng)?jì)劃。

員工福利和貢獻(xiàn)

員工發(fā)展與企業(yè)核心競爭力密切相關(guān)。提升企業(yè)競爭力，必須高度重視并做好員工發(fā)展。

1、員工利益分析，通過薪資、崗位等基本健康因素的激發(fā)和高層需求因素的引導(dǎo)以及員工個(gè)性特征的引導(dǎo)，不斷完善、挖掘和提升員工的技術(shù)、技能、業(yè)務(wù)水平和綜合能力與素質(zhì)，從而達(dá)到更高的崗位級(jí)別或薪酬水平，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展。因此，通過分析員工薪資變動(dòng)率、員工入職和離職率、員工評價(jià)表等，可以分析公司是否滿足員工利益，確保員工利益、員工留住。

2、員工貢獻(xiàn)分析，分析員工給公司帶來的價(jià)值，每個(gè)月對員工帶來的收益進(jìn)行比較分析。

股東利益

產(chǎn)值分析：

從訂單產(chǎn)值、生產(chǎn)產(chǎn)值、銷售收入三個(gè)層面分析不同情況，分析公司產(chǎn)品的價(jià)值表達(dá)。

1、訂單產(chǎn)值：公司當(dāng)期收到的產(chǎn)品價(jià)值根據(jù)銷售價(jià)格確定。該等產(chǎn)品尚未安排生產(chǎn)和銷售。換句話說，它是訂單預(yù)算報(bào)價(jià)和預(yù)算收入的反映。

2、生產(chǎn)產(chǎn)值：企業(yè)當(dāng)期生產(chǎn)的產(chǎn)品的價(jià)值根據(jù)銷售價(jià)格確定。這些產(chǎn)品包括已售出的產(chǎn)品和尚未售出的產(chǎn)品。未售出部分的單價(jià)根據(jù)已售出的平均價(jià)格計(jì)算。

經(jīng)營8家生鮮超市，面臨激烈的競爭、利潤下降、收入微薄，賺到的錢是轉(zhuǎn)移留著還是繼續(xù)經(jīng)營？

連鎖化、規(guī)?；纳r超市普遍具備一定的成本控制、供應(yīng)鏈談判、質(zhì)量控制和盈利能力。目前，利潤和收入因競爭而不斷下降，甚至要失去過去賺到的一切。考慮是止損還是繼續(xù)，也是可以理解的。

本質(zhì)上，這不是簡單計(jì)算盈虧的問題，而是經(jīng)營者價(jià)值取向和自我提升的問題。簡單來說，想要打造品牌、打造事業(yè)，就必須面對競爭，提升能力。如果最終目標(biāo)是賺錢，可以考慮轉(zhuǎn)賬，但能否達(dá)到目標(biāo)轉(zhuǎn)賬金額又是另一回事了。

1、生鮮超市經(jīng)營不佳，競爭激烈只是原因之一。需要對其進(jìn)行評估，以確定是否有可能改變現(xiàn)狀。競爭是零售業(yè)的常態(tài)，但并不是業(yè)績不佳的根本原因。最重要的是你自己的想法和方法。近年來流行的不是實(shí)體店倒閉了，而是你的實(shí)體店倒閉了。這就是邏輯。因此，將生鮮超市業(yè)績下滑完全歸咎于競爭是不合理的。難道這八家店真的都不是好店嗎？

問題可能是運(yùn)營商還在用傳統(tǒng)思維運(yùn)營，可能是產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)上的短板，可能是沒有營銷手段和流量引流能力，也可能是系統(tǒng)運(yùn)營能力的欠缺。由此看來，最重要的是評估分析，找到下滑的原因，從而決定是轉(zhuǎn)讓還是繼續(xù)經(jīng)營。

評價(jià)分為兩部分。一是對八家生鮮超市的系統(tǒng)化運(yùn)營評估，二是單店運(yùn)營分析。例如，供應(yīng)鏈中直接采購生鮮食品，由于物流和倉儲(chǔ)，成本較高。這是一個(gè)系統(tǒng)性的范疇，需要評估是否可以優(yōu)化降低成本。再比如，如果其中一家店經(jīng)過長時(shí)間的營銷，客流量和客單依然不佳，根本原因可能是選址問題，可以考慮關(guān)閉或轉(zhuǎn)讓。

關(guān)鍵是要正視本質(zhì)，反省自省，做出正確的判斷和檢討。重要的是要超越大競爭的表象，找出其內(nèi)在原因，從而評估是否以及如何改變現(xiàn)狀。說白了，如果我缺乏在另一個(gè)領(lǐng)域繼續(xù)下去的能力，我可能無法變得更好，而生鮮超市需要時(shí)間來精心經(jīng)營。

2、生鮮超市是一個(gè)有機(jī)會(huì)做大的行業(yè)。供應(yīng)鏈和精細(xì)化運(yùn)營是基礎(chǔ)。這是一個(gè)緩慢的發(fā)展過程。生鮮食品是最接近大眾消費(fèi)的民生產(chǎn)品?，F(xiàn)有的農(nóng)貿(mào)市場和如今的生鮮電商、前置倉、生鮮超市、社區(qū)生鮮團(tuán)購，生鮮超市為何遍地開花？這是因?yàn)槭袌鲎銐虼?，無論商業(yè)模式如何變化，消費(fèi)者對生鮮食品的需求只會(huì)增加。從趨勢來看，生鮮超市有賺錢的機(jī)會(huì)。

生鮮超市表面上看并不是一個(gè)低門檻行業(yè)。開8家店并不容易。我相信運(yùn)營商有一定的運(yùn)營能力，絕對不僅僅是早點(diǎn)起步的問題。

支持生鮮超市運(yùn)營的基礎(chǔ)是生鮮供應(yīng)鏈能力和精細(xì)化運(yùn)營。供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^規(guī)模降低成本、創(chuàng)造利潤，精細(xì)化運(yùn)營是控制質(zhì)量、減少損失。同時(shí)用新思維增加流量、改善體驗(yàn)、提升績效。這不是幸福的生活，需要一系列的操作動(dòng)作。完成，需要一些時(shí)間。

本質(zhì)上，生鮮超市是一種迎合大眾消費(fèi)的業(yè)態(tài)，也有賺錢的機(jī)會(huì)。目前，8家生鮮超市的利潤和營業(yè)額都在下降。我不知道他們是虧錢還是賺得比以前少了。如果你賺的錢少了，在平衡時(shí)間成本的同時(shí)逐步提升全方位的運(yùn)營能力或許是更好的選擇。

3. 轉(zhuǎn)讓或合并不一定能保留所有既得利益。如今，實(shí)體店經(jīng)營壓力很大，如果不能一次性轉(zhuǎn)讓8家店，其他經(jīng)營成本將不斷產(chǎn)生。即使能一次性完成交易，生鮮超市能否賣個(gè)好價(jià)錢也不確定，而且初期的沉沒成本也不低，過程中的時(shí)間長短也不清楚。

賣給那些專業(yè)的生鮮超市品牌也比較困難，這涉及到經(jīng)營理念、合作品牌、店面布局和空間環(huán)境等，而這些都可能是對方壓價(jià)的機(jī)會(huì)。如果選擇關(guān)店，前提一定是某生鮮超市正在虧損，才能止損。這是可行的。

根據(jù)性質(zhì)的不同，當(dāng)市場或生意處于低谷時(shí)，生鮮超市的轉(zhuǎn)讓，是否會(huì)被收購、要花多少錢，都充滿了不確定性。這時(shí)候資源或者運(yùn)氣可能更重要，需要計(jì)算清楚。

四、建議與結(jié)論從財(cái)務(wù)角度來看，應(yīng)對八家生鮮超市經(jīng)營下滑的辦法有很多，但要看是止損還是少賺。此外，這并不是一個(gè)孤立的選擇。是繼續(xù)經(jīng)營還是轉(zhuǎn)讓以保留賺到的錢，取決于生鮮超市的能力和經(jīng)營者的意愿。讓我給你一些建議：

（1）營銷體系打造：摒棄傳統(tǒng)生鮮超市經(jīng)營模式，線上融合打造全新營銷模式，針對社群、社群、生鮮團(tuán)購、跨界聯(lián)盟、會(huì)員私域流量等設(shè)計(jì)有效的營銷方案。同時(shí)提高線下運(yùn)營能力，特別是標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量控制和體驗(yàn)。通過盛威運(yùn)營進(jìn)行多次營銷活動(dòng)，看看效果。

（2）部分收縮策略：采取部分收縮調(diào)整，評估各獨(dú)立門店的情況，保留優(yōu)質(zhì)門店，考慮關(guān)閉或轉(zhuǎn)讓業(yè)績不佳或虧損的門店。

（3）優(yōu)化體系：連鎖體系運(yùn)營體系將重點(diǎn)關(guān)注物流配送與標(biāo)準(zhǔn)化、生鮮品類組合與管控、門店品類配置、糧油調(diào)料搭配、便利店功能植入、人員能力提升等。

最后，賺到的錢拿出來并不一定意味著是虧損。重新開始投資另一個(gè)行業(yè)可能會(huì)花費(fèi)很多，更不用說你是否熟悉和擅長。關(guān)鍵是你是否突破了瓶頸。另外，以后創(chuàng)業(yè)或者做生意都不容易。除了擁抱數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)、新零售，我們還需要回歸商業(yè)本質(zhì)，腳踏實(shí)地進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營。

當(dāng)超市行業(yè)競爭激烈的時(shí)候，盈利確實(shí)很難，但是如果經(jīng)營得好，確實(shí)會(huì)有豐厚的利潤。主要還是看你怎么操作。很多行業(yè)巨頭都是從小規(guī)模一步步成長起來的，比如河南許昌的京東、胖東等。來。同一家超市如果換成潘東，經(jīng)營利潤明顯不同，所以經(jīng)營的好壞取決于思路和方法。建議擴(kuò)大經(jīng)營范圍，改變經(jīng)營模式，調(diào)查分析超市周邊人群特征，嘗試線上線下結(jié)合的經(jīng)營模式。

如果實(shí)在找不到合適的思路和方法，也可以考慮轉(zhuǎn)行，尋找有發(fā)展前景的行業(yè)。不過，進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)不可避免地需要一個(gè)熟悉的過程，并且支付學(xué)費(fèi)可能是不可避免的，所以要謹(jǐn)慎。個(gè)人認(rèn)為，投資一些壟斷或品牌行業(yè)以獲得穩(wěn)定的股息是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。長期投資也比較賺錢，比如貴州茅臺(tái)、招商銀行等，而且比較省心省力。