數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，充滿挑戰(zhàn)，稍有不慎就可能會(huì)失敗。本文總結(jié)了您在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中可能遇到的六個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題，并給出了如何處理這些問(wèn)題的建議。

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數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)

（資料圖片僅供參考）

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是適應(yīng)數(shù)字社會(huì)、數(shù)字經(jīng)濟(jì)的必然選擇。那么，轉(zhuǎn)變何時(shí)發(fā)生？是否有一個(gè)最適合啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)間？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，是讓組織在未來(lái)獲得更多利益并保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，判斷當(dāng)前情況是否適合數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大原則是看組織是否需要進(jìn)行商業(yè)化轉(zhuǎn)型。

這里需要認(rèn)真思考和回答兩個(gè)問(wèn)題：第一，數(shù)字技術(shù)的發(fā)展是否會(huì)給行業(yè)帶來(lái)新的機(jī)遇？其次，是否會(huì)有跨行業(yè)組織利用數(shù)字技術(shù)顛覆其所在行業(yè)？

如果這兩個(gè)問(wèn)題的答案是否定的，那么你可以著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，冷靜規(guī)劃，逐步進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。畢竟，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)長(zhǎng)期、高風(fēng)險(xiǎn)、資本密集型的活動(dòng)。如果在組織一切運(yùn)行良好、沒(méi)有外部威脅的情況下進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成功了就萬(wàn)事大吉了。但當(dāng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型遭遇挫折、陷入困境時(shí)，原本決定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決策者很容易成為眾矢之的，導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型被擱置或中途放棄。

當(dāng)然，如果這兩個(gè)問(wèn)題中的任何一個(gè)的答案是肯定的，那么現(xiàn)在就是組織開(kāi)始數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)機(jī)。因?yàn)樵诜置氡貭?zhēng)的時(shí)代，任何猶豫都會(huì)錯(cuò)失轉(zhuǎn)型機(jī)遇，給組織帶來(lái)失敗的隱患。

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應(yīng)該采用顛覆性模式還是增量模式？

一般來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)企業(yè)采用顛覆性變革模式時(shí)，成功的概率不是很高。顛覆性變革意味著一切都是新的，新模式、新技術(shù)、新管理思想等等，雖然新模式在其他組織中已經(jīng)被證明是有效的，但在這個(gè)組織內(nèi)部是否能發(fā)揮作用，還是取決于它的效果如何。組織掌握了這些新事物。隨著變革范圍的擴(kuò)大，抵制變革的力量也會(huì)增強(qiáng)。因此，相對(duì)而言，漸進(jìn)式變革可以提高變革的成功率。

但如果組織已經(jīng)到了生存邊緣，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是組織挽回頹勢(shì)的唯一出路，那么組織就可以大膽采用顛覆性變革模式。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)組織瀕臨失敗時(shí)，那些抵制變革的力量就會(huì)消失，員工就會(huì)與組織一起全力以赴，爭(zhēng)取變革的成功。

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如何解決組織內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的阻力

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)涉及面非常廣的變革，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中會(huì)遇到更大的阻力。那么組織如何才能有效地化解這種阻力呢？

（1）成立獨(dú)立公司開(kāi)展數(shù)字業(yè)務(wù)

成立時(shí)間較長(zhǎng)、資產(chǎn)雄厚的傳統(tǒng)組織將面臨較大阻力。長(zhǎng)期形成的組織文化和傳統(tǒng)思想觀念不是簡(jiǎn)單改變就能改變的。對(duì)于這類組織來(lái)說(shuō)，與其“醞釀”變革，不如“從零開(kāi)始”，成立一家獨(dú)立公司，專門(mén)從事數(shù)字化業(yè)務(wù)。

新公司的成立可以有效分離組織內(nèi)部變革的力量和反對(duì)變革的力量，有利于新的商業(yè)模式、新的管理理念、新的組織結(jié)構(gòu)和新興技術(shù)的實(shí)施，形成一個(gè)新的組織。與數(shù)字化相一致。文化。作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前沿，新公司也能有效積累數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而可以用于傳統(tǒng)組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

（二）分析轉(zhuǎn)型反對(duì)者訴求，真誠(chéng)溝通

組織中不同的人會(huì)有不同的理由反對(duì)變革。真誠(chéng)地與反對(duì)者溝通他們的想法、關(guān)切和要求是非常必要的。通過(guò)真誠(chéng)的溝通，發(fā)現(xiàn)阻礙轉(zhuǎn)型的深層次原因，進(jìn)行分類并制定相應(yīng)的解決方案。例如：對(duì)于那些缺乏數(shù)字化能力、擔(dān)心自己無(wú)法勝任新崗位的老員工，我們可以提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)；對(duì)于不了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型和新管理理念的老員工，我們可以安排到數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)先的企業(yè)觀摩學(xué)習(xí)；對(duì)于擔(dān)心因數(shù)字化實(shí)施而失業(yè)的老員工，可以安排跳槽；

（三）必須有壯士斷腕的勇氣

當(dāng)然，很可能組織內(nèi)部存在無(wú)論如何溝通都無(wú)法感動(dòng)的對(duì)手。對(duì)于這些人，組織應(yīng)該拿出斬?cái)嗨麄兪滞蟮挠職?。無(wú)論是誰(shuí)，無(wú)論為組織做出了什么貢獻(xiàn)，都應(yīng)該離開(kāi)組織。

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數(shù)字化轉(zhuǎn)型的資金來(lái)源

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要大量的資金投入。正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型的組織經(jīng)常面臨資金從哪里來(lái)的問(wèn)題。

當(dāng)資金不足時(shí)，我們首先要問(wèn)的不是資金從哪里來(lái)，而是組織選擇的轉(zhuǎn)型路線是否正確、商業(yè)模式是否合理。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的是獲得更好的利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)力。如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來(lái)的利潤(rùn)不足以支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型，那么也許不是轉(zhuǎn)型成本太高，而是組織選擇的商業(yè)模式有問(wèn)題，應(yīng)該停止。思考并考慮商業(yè)模式是否存在缺陷。

第二個(gè)需要考慮的問(wèn)題是目前轉(zhuǎn)型的成本結(jié)構(gòu)是否合理，一些大額支出是否真的有必要，是否有替代的解決方案。例如，一些組織更愿意購(gòu)買自己的IT基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備來(lái)建設(shè)自己的機(jī)房或數(shù)據(jù)中心，這樣就可以將核心數(shù)據(jù)掌握在自己手中。對(duì)于財(cái)力雄厚的組織來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)合理的選擇，但對(duì)于普通中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，自建機(jī)房或數(shù)據(jù)中心的成本很可能會(huì)讓組織拖垮，而租用公有云服務(wù)或許是一個(gè)更合理的選擇。

第三個(gè)需要考慮的問(wèn)題是是否可以與大型組織或投資機(jī)構(gòu)合作，引入新的投資和資源。這是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)組織解決資金問(wèn)題的方式，傳統(tǒng)組織在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)也可以考慮這種方式。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于，既可以解決轉(zhuǎn)型資金問(wèn)題，又可以引入注資機(jī)構(gòu)背后的資源。當(dāng)然，作為交換，該機(jī)構(gòu)現(xiàn)有的投資者也需要放棄部分利益。

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如何解決留不住數(shù)字人才的問(wèn)題

傳統(tǒng)組織經(jīng)常面臨這個(gè)問(wèn)題。他們用高薪從外部挖走數(shù)字人才，但組織卻留不住他們。他們工作了一段時(shí)間后就離開(kāi)了。那么怎樣才能留住這些人呢？

面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，組織不能簡(jiǎn)單地責(zé)怪這些人。組織需要仔細(xì)分析這些高薪人員離職的原因。馬斯洛的需求模型告訴我們，人類有五個(gè)層次的需求：生理需求、安全需求、愛(ài)與歸屬感、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。當(dāng)員工離職時(shí)，這五項(xiàng)需求中的一項(xiàng)或多項(xiàng)不得得到滿足。

第一個(gè)層次是生理需要。這些高薪人員中的大多數(shù)都不會(huì)被這種級(jí)別的需求所困擾。

第二個(gè)層次是安全需求。他們需要在組織內(nèi)有安全感，能夠感受到組織的秩序和穩(wěn)定，而不是感覺(jué)自己身處一個(gè)瀕臨失敗、隨時(shí)可能崩潰、讓自己失業(yè)的組織中。如果高薪聘請(qǐng)外部人員的目的是為了拯救組織，那么在他們加入組織之前就必須與他們進(jìn)行充分的溝通。否則，前后的反差必然導(dǎo)致他們的辭職。

第三個(gè)層次是愛(ài)和歸屬感的需要。新員工希望被組織接納，在新環(huán)境中找到歸屬感。組織需要反思是否以包容的態(tài)度對(duì)待這些新員工，并表現(xiàn)出接受新員工的誠(chéng)意；組織常犯的錯(cuò)誤是關(guān)注新員工的缺點(diǎn)，急于“改造”新員工，然后殺雞嚇猴。這不可避免地會(huì)讓新員工感到被排斥。

第四個(gè)層次是尊重的需要。他們希望得到組織的尊重和肯定。對(duì)于一個(gè)高薪聘用的人來(lái)說(shuō)，組織能否給予足夠的信任，授予足夠的權(quán)力，肯定他們的能力，也是組織需要反思的問(wèn)題。

第五層次是自我實(shí)現(xiàn)的需要。他們拋棄舊的環(huán)境和組織，來(lái)到新的組織。當(dāng)然，這一部分是因?yàn)樾劫Y高，但更重要的是，他們希望在新的環(huán)境中發(fā)揮自己的潛力，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。組織是否給予他們足夠的支持？是否為他們創(chuàng)造了必要的條件？

如果能夠很好地回答上述問(wèn)題，組織就能夠找到留住人才的根本原因，并根據(jù)根本原因進(jìn)行改進(jìn)。

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我應(yīng)該使用自建平臺(tái)還是公共平臺(tái)？

這不是一個(gè)非此即彼的問(wèn)題。使用自建平臺(tái)可以保護(hù)組織的商業(yè)秘密，將數(shù)據(jù)限制在組織范圍內(nèi)，防止數(shù)據(jù)被其他組織獲取和使用。使用公共平臺(tái)可以降低成本，發(fā)揮公共平臺(tái)的商業(yè)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。兩者都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。組織應(yīng)該考慮的不是使用哪一種，而是如何更好地將兩者結(jié)合起來(lái)。

在做出具體選擇時(shí)，組織可以根據(jù)隱私程度和重要性對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類。對(duì)于需要嚴(yán)格保密的數(shù)據(jù)，主要采用公司內(nèi)部自建平臺(tái)；對(duì)于隱私程度較低的數(shù)據(jù)，可以使用外部公共平臺(tái)。

從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，隨著對(duì)數(shù)據(jù)保護(hù)重視程度的逐步提高，國(guó)家一定會(huì)出臺(tái)法律法規(guī)來(lái)規(guī)范公共平臺(tái)數(shù)據(jù)的保護(hù)，公共平臺(tái)的管理也會(huì)越來(lái)越嚴(yán)格、越來(lái)越嚴(yán)格。隨著公共平臺(tái)的不斷發(fā)展，其技術(shù)和商業(yè)優(yōu)勢(shì)將不斷完善和放大，參與公共平臺(tái)的人將會(huì)越來(lái)越多。未來(lái)。隨著組織信任公共平臺(tái)，他們將越來(lái)越多地使用它們。

來(lái)源：范龍筆記